【成功】要想交涉成功:不要說No,要說Yes,If

要想交涉成功,千萬記住:不管碰到什麼狀況,都不要說「No」,要說「Yes,If」;
當對方提出令你滿意的條件,也不要馬上說「Yes」,而要說「Yes,If」。

通常我們跟人協商時,總是認為:
◆做人要實在?錯!「厚著臉皮」從高點談起就對了;
◆有把握才上?錯!要帶點風險,較能順利進行;
◆先出價先贏?錯!最初的談判價碼一定要讓對方出;

◆掌握主導權?錯!順應對方的節奏其實更好談;
◆堅持到最後?錯!所有爭議用「打包」策略一次搞定;
◆禮多人不怪?錯!胡亂道歉反而會把自己逼入絕境;
◆要速戰速決?錯!設定「談判期限」只會屈居下風;
◆老闆在最好?錯!沒有權限的人交涉才最有利;

日本知名律師大橋弘昌歷經百戰後,要大大的顛覆一般人的錯誤認知!

日本人不善交涉協商,常常在開始談判前就已經輸了。大橋將在紐約幫百家日本企業跟美國人打交道,身經百戰後所累積的心得寫成《絕對不會輸的交涉術》,從看穿對方期望到創造有利局面,大橋壓箱的五十個實用交涉技巧,絕對可以讓你站在贏的這一面。

延伸閱讀:

廣告

【成功】生死交關的登頂管理學〉 聖母峰上的四堂領導課

生死交關的登頂管理學〉 聖母峰上的四堂領導課
作者:麥可.尤辛 出處:2008年8月號 / 超集省

20名企管碩士和中年主管組成登山隊伍,歷經11天的雪地探險,攀上1.8萬呎的高點。
然而,這段登山旅程,考驗的不只是體力與耐力;在喜馬拉雅山這座最嚴苛的大自然教室,他們學會了管理部屬與自我管理的四個重要原則。
本期特別摘錄《哈佛商業評論》本文的原則一與二,以饗讀者。

我們的雙水獺型(Twin Otter)小飛機,正以危險的陡峭角度降落,但在最後一分鍾,駕駛員設法拉高機鼻,讓我們安穩地降落在跑道上。我們已經抵達通往喜馬拉雅山的門戶:海拔 9350呎的魯克拉(Lukla)村小型機場,四周儘是白雪皚皚的群峰。我們背起滿滿的行囊,懷著熱切的探險心情朝向聖母峰,展開這趟登山之旅。

喜馬拉雅山,是世界上少數最壯觀、卻也最嚴格的戶外教室,我們來此學習領導力。接下來11天,我們這支由20名企管碩士和中年主管組成的隊伍,在崎嶇的地勢上攀越了大約80哩,抵達了海拔1.8萬呎以上的一處高點。這一路上得到的經驗,讓我們對領導力的精髓,有了更深切的瞭解。

旅程磨出了領導原則

我們去攀登聖母峰,不是因為它能教我們在別處學不到的領導相關知識,而是因為在那裡可以學到,在處境比平日危急得多時,該如何領導。一旦問題出現,可能會迅速惡化,或是很快解決,端視多快能把那些理論性的領導觀念化為行動而定。

為降低成員犧牲生命的危險,我們選擇從較平緩的斜坡登上山。儘管如此,還是完全無法預料旅程中會遭遇什麼困難。在我們的團隊中,大多數人沒有任何登山經驗,許多人不曾在帳棚裡睡過。當我們更瞭解登山過程中會遇到的風險,就更容易接受我們要學習的領導力課題。具體地說,在我們的旅程中,出現了以下這四個基本原則:領導應以團隊需求為前提;有時候,不行動是最困難卻最明智的行動;如果說的話沒人聽進去,就等於沒說;向上領導時,可能會把對的事誤以為是錯的。

循序漸進磨練領導力

在更仔細檢視這些課題前,先談一下這個聖母峰攀登計畫的緣起。這個遠征活動的推動,始於1990年代初期,當時投資銀行、顧問公司和其他企業的招募人員說,他們雖然欣賞華頓商學院畢業生在各項職能上的專技,但也希望那些剛出校門的經理人有領導能力。但在課堂中教授領導力是一回事,在職場上實際執行那些技能卻完全是另一回事。

為了協助填補這個落差,我開始讓學生學習課堂外的經驗,強化畢業生對領導力的瞭解。第一次是為期一天的活動,在職企管碩士班的研究生前往蓋茨堡戰場,討論100多年前那場關鍵奮鬥中蘊含的領導力課題。

喜馬拉雅山提供類似的引導式學習,不過是更具震撼力的地點。因此,四年前,我的同事、也是山嶽研究所聖山計畫負責人的愛德溫.柏恩堡(Edwin Bernbaum),和我推出一項年度專案,開放給我們的企管碩士班研究生和在職企管碩士班畢業生,以及已修完我們任何一個在職碩士班的經理人。在抵達尼泊爾前的幾個月,他們努力鍛練身體,每週做五至六天的有氧運動,常常在山間小徑、跑步機或登階機上運動,讓自己的體能保持在最佳狀態。

以下,是他們的經驗,也是我們學到的課題。

第1課

領導應以團隊需求為前提

啟程那一天,我們在上午10點前離開了魯克拉,沿著村落的人家、梯田和谷壁前進。這條路,是從我們所在方向通往聖母峰的唯一途徑,非常陡峭狹窄,長達好幾哩,登山客、挑夫和犛牛都必須背著行程中所需的一切裝備和糧食。傍晚時分,我們抵達了營地,在深谷中紮營過夜,旁邊有一條轟隆隆奔流的溪河,高處則是冰封的山峰。

那天晚上,我們拿出印著這趟行程標誌的襯衫,送給我們的25位雪帕族嚮導,他們將在這些日子為我們領路,並照顧犛牛。這個行動不僅是象徵性的行動而已,現在,我們每個人都是團隊的一分子,這趟登山之旅能否成功,主要是看我們彼此能否好好合作而定。這往往意味著必須克制個人的需求,而以團隊的需求為重。幾天後,這項原則牽涉到我個人,讓我更加心領神會。我們在途中遇見一個美國人,她在黃昏時來到我們營地。我們把營帳紮在遠高於林線(timberline)的海拔1萬4150呎處,這是我們這趟行程最高的營地。這位不速之客說,她的兄弟出現典型的高山症候群:噁心、頭暈、步履不穩。我們知道,這件事如果置之不理,他可能會喪命,但唯一有把握的做法,是陪他走到緯度低得多的地方。

這樣做,是很折磨人的事,因為夜幕逐漸低垂,而陪一個身體不適的人走下坡,要花好幾小時。

幸運的是,我們的隨團醫生帶來了完備的藥品。她是華頓在職企管碩士班的畢業生,專長是急診醫療。她建議治療那位患病的登山客,每小時察看一次,確保他在夜間的症狀沒有惡化。她預計天一亮,他就能安全地自行走到緯度較低的地方。

這個意外的際遇,引發好幾個衝突點。首先,這對手足是我在華頓商學院同事的子女,由於有這層關係,那天晚上我覺得我不能不陪那個生病的人走到低處,確保他的情況沒有惡化。但其次,我也必須為我自己團隊的安危負責,這是我最重大的責任。第三,經過一天的勞頓,我已經筋疲力竭,在那當下最不該做的事,就是在夜間長途跋涉往下坡走。衡量了這些不同的考量因素後,我決定依照隨團醫生的建議,但如果這個登山者的健康情況在夜間惡化,我就要不辭艱苦和他一同走下山。

幸運的是,我們的醫生說對了:這個年輕人撐過了那一夜,翌日清晨就自行往下走到比較安全的地點。這個事件增強了我的決心:不能把個人考量置於全體利益之上。

整個行程中每一天發生的事,都讓我們更堅信這個觀念。由於每天都由團員輪流擔任領導人,每個人都更深切地體會到,要把團隊的需求擺第一實在不易。每天的領導人也和其他人一樣,在傍晚時分才抵達營地,疲累不堪,饑腸轆轆,有時還幾乎凍僵了。不過領導人卻另有重責大任,就是確保每個人都平安抵達,而且在照顧到自己迫切的需求前,必須先滿足別人迫切的需求。

在商場上,高階主管和經理人往往想先考慮自己的前途,再談其他的事。他們因為自私的動機而阻礙了思考;或是用權宜之計,讓完全出於自利的決定看似合理。不過到頭來,組織是否強大,大半取決於領導人是否以組織成員的最高利益為優先。

第2課

不行動是最困難卻最明智

夜幕低垂時,我們在海拔1萬4150呎(比科羅拉多山脈的派克斯峰(Pikes Peak)還高)的營地上,專注討論第二天的大事。我們預備在凌晨2點動身,長途攀越前往這趟旅程的最高點:一個叫做Chukhung Ri的懸崖。

這趟登山行動中不會用到繩索,但我們知道需要用到強大的意志力;因為距離遠得嚇人,而且空氣稀薄。我們每個人私下都懷疑自己是否有能力辦到,不僅是抵達峰頂,更重要的,在必要的情況下,我們能否全身而退。

艾琳.布魯姆(Arlene Blum)曾率領一支全由女性組成的登山隊,去攀登喜馬拉雅山脈中大家認為最危險的安那普納峰(Annapurna)。

1970年代中期,布魯姆曾試圖加入其他登山隊,但都被拒絕,因為有人擔心她一旦加入,會破壞男性團員間的隊友情誼,而這種情誼對登山成功非常重要。

所以她決定自行組隊,一共十名女性成員,去攀登海拔2萬6545呎的世界第十高峰。

布魯姆招募的團員素質很好,每一位都是世界級的登山好手,有著堅毅、旺盛的決心要攻上峰頂。但即使諸事順利,最後也沒能全數達成攻頂的心願。登山行動需要有龐大的團隊力量,能建立一條路線,把補給品運送上山,以便在最後一天,一小隊人能攻上峰頂。即使最後只有一個人登上峰頂,所有成員也都同享成功,與有榮焉。

1978年10月15日,布魯姆團隊的兩名成員從高地營(high camp)費力地前進後,終於抵達峰頂。對這個團隊、所有女性,和登山活動來說,這真是最光榮的一刻。

因為全世界都在引頸期待,看看布魯姆團隊的成就,能否和1950年全球第一支攻上安那普納峰頂的男性登山隊分庭抗禮。

但一天後,布魯姆團隊另有兩名成員想自行攻頂。起初布魯姆拒絕了,因為她的團隊已經達成目標:至少有一名成員攻頂成功;而且即使其他人也攻頂成功,對團隊的榮譽並沒有增加多少。但最後布魯姆讓步。兩天後,這兩位登山客被人發現墜落致死。

布魯姆的團隊如果沒有迫切想成功的驅動力,就沒有能力把補給品運送上山,而且最初那兩位團員可能就功虧一簣,未能攻頂成功。另外那兩個團員就是冒了太大的風險,而把原本光榮的成就化為永久的遺憾。

太渴求目標,反誤判形勢

第二天要面臨的挑戰,話題繞著兩個截然對立的主題打轉。大多數人都熱切地儘可能想要攀登最高點,而且知道這會耗上我們全部的心力和體力。

在商場上,要約束自己想要行動的慾望,也同樣很不容易。許多獲得陞遷的主管,正是因為他們天生懂得果決採取行動。

他們能獲得獎賞,是因為他們在別人猶豫不決時當機立斷:像是提撥資金,支應有風險但獲利潛能大的專案;或是下手開革某個表現不佳的經理人。隔天的行程中,可能有個畢生難逢的機會:可以從一個有利的地點看到喜馬拉雅山。但風險也很大:必須走一條陡峭、多石的漫長山徑,而且有一些特別難走的地形。掌握了這些訊息,我們團隊中有一些人聰明地決定,他們不試圖走到高點。相反地,他們只陪我們走一段路,然後停留在海拔1萬7000呎的一個山脊上。

第二天凌晨3點鍾,我們動身出發,穿越黑暗的地勢,一路上,我們的頭盔燈輕輕擺動,有如一串珍珠項鍊蜿蜒上山,魚貫前行。那幾位決定不登上高點的同伴,在上午10點左右抵達海拔1萬7000呎的回轉地點,並在下午3點左右安全回到營地。

其餘的人繼續向海拔1萬8238呎、位於Chukhung Ri的高點推進,我們在中午前抵達全世界最令人歎為觀止的景點。巍峨的山峰聳立在前方,下方有巨大的冰河從兩旁流洩而過,背後則矗立著世界第三高峰的大片冰壁。原本全神貫注在爬山的我們,在終於能舉頭四望時,莫不震懾於眼前壯麗的景緻而默然無聲。


精簡版重點補分享:聖母峰上的四堂課
The Leadership Lessons of Mount Everest
麥可.尤辛 Michael Useem
華頓商學院麥可.尤辛教授將教室搬到高峭險峻的喜馬拉雅山,讓學生學習在團隊一起攀爬聖母峰,面臨生命交關、而眾人卻意見分歧時,做成有效的領導。
他們在途中用各種方法學習,包括討論預先準備的教材,向途中巧遇的登山客討教,加上親身的登山經歷,最後得到四個寶貴的教訓。
第一,領導應以團隊需求為前提。登山成員在輪到自己擔任領導人時,不論自己多麼疲憊,還是要確保每個團員平安抵達。同樣,企業高階主管不能無視於團體的需求,只費心取悅上司、討好股東。

第二,有時候,不行動是最困難卻最明智的行動。成員在途中討論1978年一支女性團隊試圖登聖母峰頂。當時該團隊已有兩名成員登上頂峰,寫下第一支登上聖母峰女性團隊的光榮歷史,但其他兩名團員卻執意也要試攻頂,隔日在山峰下被人發現屍體。在商場上,領導人要考慮各種風險,千萬別鋌而走險。

第三,如果說的話沒人聽進去,就等於沒說。登山途中,一位團員晚歸,卻未將訊息確實傳達給其他團員,引起大家驚恐。經理人往往也會忽略「告知」和「確實傳達訊息」間的區別。

第四,向上領導時,可能會誤以為作對的事是錯的。成員在途中遇到聖母峰1996年著名山難事件的倖存者,她提到當時因為太過信任領導者史考特.費雪的能力,所以沒有制止他過晚登上山峰,以致他在黑夜中遭遇暴風雪而喪生。團隊因此深切領略「領導力不僅要動
員下屬,也要引領上司」。

August 2008
我們去攀登聖母峰,不是因為它能教我們在別處學不到的領導相關知識,而是因為在那裡可以學到,在比平日危急許多的處境下,該如何領導。

August 2008 台灣企業突破關鍵五力 新版第24期 哈佛商業評論 全球繁體中文版
哈佛商業評論 全 球繁體中文版www.hbrtaiwan.com新 August 2008 版 第 2 4 期

麥可.尤辛(Michael Useem),賓州大學華頓商學院教授,兼任該校領導和變革管理中心主任。

【成功】設定目標的SMART原則

大家在設定目標時,可以參考以下的S.M.A.R.T.原則,將有助於自己達成目標:

SMART原則,即是:

1.目標必須是具體的(Specific):目標設定不要太抽象,例如:把目標訂在『收入』『組織人數』『位階』等,就比訂在『成功的人』要來的具體。

2.目標必須是可以衡量的(Measurable):最好能以數字表現,如『收入達到300萬元』,將目標數量化有助於規劃達成目標的行動步驟。

3. 目標必須是可以達成的(Attainable):要切合實際,而不是好高騖遠,但如果你願意為目標投入足夠的時間與心力,則不妨把目標訂的高一點。

4. 目標必須有合理的(Reasonable):目標與目標之間不要互相衝突,不要一面想比去年多收入三倍,一面又想比去年投入一半的時間,顯得不太合理。

5.目標必須具有明確的截止期限(Time-based):任何目標一定要有完成的期限,才有驅動的力量。最好一年一次,特別是新年時,將自己的願望全部清倉整理出來,會特別有效。

您的目標是否已經設定好了呢?

延伸閱讀:

【成功】大師輕鬆讀No.252:點燃你的天賦

*如果光有天賦就足夠的話,為何那麼多有天賦的人都尚未超越巔峰?你需要幫自己的天賦再加值,才會更接近成功。
*一直等待完美時機的結果,往往會一事無成。跨出第一步,讓事情動起來,保持練習,讓我們的天份更為敏銳。

本期目錄摘錄:

加值1:相信自己
加值2:懷抱熱忱
加值3:積極行動
加值4:專心致志
加值5:做好準備
加值6:持恆勤練
加值7:堅持不懈
加值8:勇往直前
加值9:虛心受教
加值10:培養品格
加值11:建立關係
加值12:承擔責任
加值13:團隊合作

5分鐘摘要:

用13項特質擦亮天分,讓你更接近成功!

有了天賦還不夠,適切選擇下列加值方式,讓你的潛能再升級,變成超群出眾的成功人士。
加值1—懷抱熱忱:熱忱可以活化天賦
熱忱其實比制訂計畫還來得重要,熱忱能夠為成就帶來力量,也為卓越成果增添動能。要點燃熱忱,可以採行下列作法:
■為人生各面向排出先後順序:根據自己熱中的程度來排序。重新調整工作與個人生活,這樣才能用更多時間從事自己熱中的事務。
■保護並培養熱忱:有些人會告訴你,你一定辦不到,尤其不要讓這些人減損你的熱忱。要做到這一點最容易的方式是,結交對自己工作同樣抱持熱忱的人,這些人會激勵你採取行動,追逐自己的夢想。
■只要找到熱忱所在,就要全力追尋:沒有什麼比因為害怕,而錯失了締造卓越的機會更讓人感到挫折。

加值2—持恆勤練:練習可以加強天賦
藉由練習,可以更深入發掘自己的天賦,在面臨關鍵時刻更會顯現出極高的價值。有效練習,必須做到下列幾件事:
■每天多付出一分努力:除了全力以赴之外,還必須再多付出10%的努力,進步一定是來自於你比別人多付出的那10%。
■多尋求一點協助:向那些已經達成你理想目標的人請益。
■多做一分改變:這不只是要開放心胸接受改變,還要全心全意追求改變。
■投入更多時間,更努力練習:永遠不要放棄,要堅持培養自己希望養成的天賦與技能。

加值3—虛心受教:受教可以擴展天賦
有天賦的人會積極尋求機會接受指導,並且設法從每個機會中求取最多收穫。要保持受教的態度,可以採行下列方法:
■了解到學習是永不間斷的過程:學習的目的是要求取更佳的表現,不要因為對這項事物更加了解,就停下腳步。有鑑於此,應該全心做到下列幾件事:
●找出錯誤,並且評量自己正在進行的事項。
●想出未來可以採行哪些更適切的新作法。
■尋找受教的機會,可行的話甚至要規畫出受教機會:方法包括閱讀書籍,參觀能夠啟發思考的場所,或是花時間和激勵自己成長的人相處。
■不斷問自己:「我是不是真心受教」——並且對新構想與新作法保持開放的態度。

加值4—建立關係:人際關係可以影響天賦
自己的天賦能不能發揮,影響最劇的因素就是人生中建立的重要人際關係。建立更多穩固或深厚的人際關係,要做到下列幾件事:
■找出人生中最重要的人:自己要花最多時間跟這些人相處,並且重視他們的意見。
■評量這些人是否把自己帶往正確的方向:或是這些人是否會耗盡自己的活力。
■如果發現朋友其實對自己並沒有助益,就要加以調整:結交對自己更有幫助的新朋友。

名人部落格:

全方位展現個人魅力

Lenovo全球網路行銷事業的副總裁 David Churbuck

本週名人部落格的版主:David Churbuck,個人經歷相當豐富精彩,曾經任職麥肯錫公司,協助創辦富比世網站(fobes.com),在平面與數位媒體的工作資歷超過25年。喜歡戶外運動的他,在1988年還以划船泛舟為題出版了《The Book of Rowing》這本書。
在他創立的部落格上,文章主題分類標籤有43種,取材涉獵廣泛,從他個人的興趣、喜好、閱讀、旅行與各地見聞、日常記事,到專業領域的新聞工作、廣告、網路行銷、科技、電子商務、社群經營、部落格等等,文章總數已超過1,200篇之多,這個部落格就像是他的私人的生活與工作日記、創意點子記事本、網路使用紀錄與心得報告等等型態的綜合體,Churbuck想到什麼就寫,每篇文章或許不長,卻很能掌握時效性,為自己先留下點滴記錄再說。從這個角度來看,這種寫法正是充分善用部落格即時而能快速發表的特性,無須深思熟慮反覆修改成洋洋灑灑的長篇大論。

那麼Churbuck寫了哪些有趣的文章呢?在開會小密技〈Meeting tip #37〉Churbuck跟我們分享了他從麥肯錫學到如何不在剛吃完午餐的會議中打瞌睡的妙招,就是讓自己說話,不管說什麼都好,諸如:「你是否想過系統化的流程來改善作業模式?」這種高明的問句。藉由發言中斷會議,然後聽聽會議主持人或提案者怎麼回答你的提問,這樣你就不會想睡了,而且其他與會者會覺得你非常認真專心。有效嗎?或許大家下次可以試試看。

Churbuck對於網路廣告的生態相當注意,在今年10月15日發表〈The measured digital spend – investing internally〉提到,許多大型企業廣告主已經把廣告預算從電視及其他平面媒體大幅縮減,挪到網路媒體使用。廣告主發現把錢花在自家經營的公司網站可能更有效益,可以直接與潛在顧客互動,了解顧客的反應。根據統計,美國的企業主已經把將近6成的網路行銷費用保留在公司網站使用,不再透過廣告代理商、媒體企畫人員、市場調查人員的協助決策花在媒體上。這個現象值得台灣的企業主在分配廣告預算的時候好好重新盤算一番,而廣告業或媒體業者也得趕緊想辦法因應網路帶來消費環境的劇烈變化。

今天造訪的名人部落格上面,Churbuck並不打算只呈現自己在工作專業領域相關的那一面,訪客可以透過大量文章從各個角度觀察並認識他,讓我們感受到一個活生生的個人就在眼前,這對經營他的個人品牌當然大有幫助,當訪客對Churbuck的部落格有好感時,對聯想電腦也絕非壞事,企業看待專業經理人或員工個人的部落格,或許可以從這個角度想想看。

大師名言:

「不論具備什麼天賦,都一定可以提升。不要忘了,你所作的每一項選擇,最終會決定你的發展。如果下定決心,選擇成為一名天賦再升級的人才,就能夠為自己增添價值、為他人創造價值,還能達成超乎自己想像的成就。」

麥斯威爾
人生就是一連串的選擇,自己所作的每一項選擇,會決定自己處在什麼情境。選擇在什麼領域發展職涯?選擇哪個結婚對象?選擇接受多少教育?選擇在今天進行哪些活動?然而最重要的選擇莫過於:『要選擇成為什麼樣的人!』在玩撲克牌時,最希望的就是能握得一手好牌,然後一路打順風牌,不過人生可不是這麼回事。生來具備什麼條件,半點都不由人,天賦是上天賜與的。人生是要把手上拿到的這副牌打好,成敗全看自己的選擇。『天賦』加『適切選擇』,就等於『天賦再升級的人才』。天賦再升級的人才,會讓自己的天賦盡可能擴展、讓潛能盡全力發揮,並且讓命運充實圓滿。希望你能夠把自己導引到正確的方向;作出正確的抉擇,成為天賦再升級的人才;根據自己的能力為人生奠基,並且在人生中將潛能發揮到淋漓盡致。

延伸閱讀:

【Book】金字塔原理:思考、寫作、解決問題的邏輯方法

金字塔原則:
1. 金字塔結構,任何一層的觀點必須都是下面一層觀點的總結
2. 每組觀點都必須有相同特性
3. 每組觀點都必須按照邏輯順序組織

麥肯錫三十年經典培訓教材!
提升寫作、簡報能力的必讀好書!

  廿一世紀是寫作的時代,不論是寫作文、寫情書、寫e-mail、交報告,這本書都可以幫助你。

  本書作者芭芭拉.明托(BarbaraMinto),為麥肯錫等世界各大顧問公司開設過寫作課程。《金字塔原理》自1973年出版以來,經過多次修訂,建立了不朽的名聲,成為顧問界乃至學術界的必讀書籍。大前研一《思考的技術》書中所提到的金字塔結構思考法,也源於此書。本書提供讀者最完整、最經典的關於思考與表達技巧的重要觀念。透過學習金字塔結構,對於提升寫作、思考、解決問題的專業能力,必將大有幫助。

本書分成四個部分:

Part1:寫作的邏輯。解釋何謂金字塔原理,同時告訴你如何利用它來建構一個基本的金字塔結構。讓你了解並能運用這個技巧到簡單的文書工作上。

Part2:思考的邏輯。告訴你如何仔細評估並組織你的想法,確保你所寫出來的文章能完全表達你的想法。這個部分提供許多例子,並且強調:強迫自己經歷這個「冷靜思考」過程,對於清楚表達你的想法來說非常重要。

Part3:解決問題的邏輯。主要針對撰寫諮詢報告的人,或是必須對複雜的問題進行分析後,提交結論給行動者的人。說明如何利用各種基礎架構,在解決問題過程中的不同階段去建構你的分析,如此一來你的觀點可以有效地預先組織好,方便組成金字塔結構。

Part4:簡報的邏輯。介紹一些技巧,幫助你在以簡報方式報告時,讀者或觀眾能清楚看到金字塔結構,並能快速理解你的想法。

  運用金字塔原理還需要相當的訓練。然而,按照書中建議的方式,刻意強迫你自己先想後寫,你可以:(a)減少完稿通常需要花費的時間;(b)讓文章更清楚;(c)縮短文章的長度。在極短的時間內寫出簡潔又清楚的文章。

作者簡介

芭芭拉.明托(BarbaraMinto)

  明托1961年進入哈佛商學院,為第一批女學員之一;1963年被麥肯錫顧問公司(McKinsey&Company)聘為該公司有史以來第一位女性顧問。她在寫作方面的長才很快得到賞識,並於1966年被派往倫敦,負責提高麥肯錫公司日益增多的歐洲員工的寫作能力。

  1973年她成立自己的公司MintoInternational,Inc.,推廣明托金字塔原理(MintoPyramidPrinciple),針對商業或專業人士,以及在工作中需要撰寫複雜的報告、研究論文、備忘錄或簡報文件的芸芸大眾。

  至今,明托已經為美國、歐洲、澳洲、紐西蘭和遠東等地區的許多大企業和管理顧問公司開課傳授金字塔原理,並在哈佛商學院、史丹福商學院、芝加哥商學院、倫敦商學院以及紐約州立大學等做過講座。

譯者簡介

陳筱黠(1-9章)

  台大新聞研究所碩士暨輔大英文學士,曾有多年中英文媒體編輯與編譯工作經驗,近年來專職書籍翻譯,譯作包括:《中小企業經理人的13大問題解決之道》(2005年金書獎)、《i狂人賈伯斯》(2006年科管百大Top10)、《品牌這樣搞就對了》、《創業計畫實戰指南》、《創業家的8項修練》等近二十本書。

羅若蘋(10-12章)

  輔仁英國語文學系畢業,交大科管所學分班。現為專職譯者,譯作70餘本。
詳細資料
top

* 叢書系列:經營管理
* 規格:平裝 / 384頁 / 17*23 cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣

延伸閱讀:

【成功】商業周刊-與李嘉誠面對面》九○%時間 先想失敗

本篇文章摘自: 商周特刊優勢系列 客座總編輯
整理者:劉佩修、曾如瑩

指著桌上加拿大銀行相贈的大小北極熊,李嘉誠說現金流和負債的比例,就應如同大熊和小熊。
二○○七年十一月二十一日,《商業周刊》編輯團隊一行六人,抵達位於香港中環的長江集團中心。在警衛團的森嚴戒備下,我們踏入直抵頂層的電梯。

這棟以藍綠色玻璃帷幕包裹的七十層大樓,與中國銀行新、舊大樓,豐銀行等地標大樓比鄰。這裡,是香港的鑽石地段。

長江大廈七十樓,居高臨下俯瞰「世界三大天然良港」維多利亞港,除非警衛用特殊磁卡解碼,否則任憑外人怎麼按電梯鈕,都無法抵達。它,正是長江實業主席李嘉誠遙控五十五國企業的跨國指揮總部。十一月二十一日,《商業周刊》第一○四七期編輯會議在此召開,由李嘉誠擔任客座總編輯,主持會議。

為安排這次會議,我們與李嘉誠幕僚郵件往來,超過一百五十封,越洋電話更難以計數。其幕僚作業高度縝密,因為極度重視風險控管的李嘉誠,不喜歡意外。
李嘉誠在一九五○年創業,五十七年來,他從未遇過一年虧損,歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴,他的企業卻能橫跨五十五個國家,走向日不落。由「塑膠花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠,未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠,每跨入新產業,他雖不一定是產業的先行者,卻總能先馳得點。
二○○七年十二月,《商業周刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯,談成功四講。

談風險,他花了九○%的時間在想壞情況下會出現的問題;他說「審慎」是一種藝術,必須拿捏風險和投資的腳步;談投資,五十多年來,他的個人資產每年都成長;談管理,他指出要當領袖而不是老闆。

最後,他總結談到留給孫子一句很重要的資產:「做人如果可以做到『仁慈的獅子』,就成功了。」一個有能力的森林之王,卻能心存慈悲。

請就坐,五十七年的日不落經營哲學,即將開始……。
風險:統帥必須考慮退路

《商業周刊》問(以下簡稱問):大家都很好奇,你從二十二歲開始創業做生意,超過五十年,從來沒有一年虧損,而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中,不翻船?

李嘉誠答(以下簡稱答):想想你在風和日麗的時候,假設你駕駛著以風推動的遠洋船,在離開港口時,你要先想到萬一懸掛十號風球(編按:香港以風球代表颱風強烈程度,十號相當於強烈颱風),你怎麼應付。雖然天氣滿好,但是你還是要估計,若有颱風來襲,在風暴還沒有離開之前,你怎麼辦?

我會不停研究每個項目要面對可能發生壞情況下出現的問題,所以往往花九○%考慮失敗。就是因為這樣,這麼多年來,自從一九五○年到今天,長江(實業)並沒有碰到貸款緊張,從來沒有。長江(實業)上市到今天,假設股東拿了股息再買長實,(現在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息),不再買入長實,股票也超越一千倍。

問:九○%考量失敗?很有趣,一般人滿腦子都想怎麼成功,為何你花這麼多時間想失敗?

答:你一定要先想到失敗,從前我們中國人有句做生意的話:「未買先想賣。」你還沒有買進來,你就先想怎麼賣出去,你應該先想失敗會怎麼樣。因為成功的效果是一 ○○%或五○%之差別根本不是太重要,但是如果一個小漏洞不及早修補,可能帶給企業極大損害,所以,當一個項目發生虧蝕問題時,即使所涉金額不大,我也會和有關部門商量解決問題,所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。

我常常講,一個機械手表,只要其中一個齒輪有一點毛病,你這個表就會停頓。一家公司也是,一個機構只要有一個弱點,就可能失敗。瞭解細節,經常能在事前防禦危機的發生。

問:哪些細節你一定會緊盯觀察?
答:現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節,是任何公司的重要健康指標。任何發展中的業務,一定要讓業績達致正數的現金流。

問:九○%考量失敗,可以說是,全方位預測風險的能力嗎?為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要?

答:可以這樣說,就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥,本身擁有兩萬精兵,當計畫攻占其他城池時,他必須多準備兩倍的精兵,就是六萬,因戰爭啟動後,可能會出現很多意料不到的變化;一旦戰敗退守,國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。

任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險,一帆風順是不可能的,過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍,所以在風平浪靜之時,好好計畫未來,仔細研究可能出現的意外及解決辦法。

問:你相當強調風險,不過外人注意到的卻是長江集團五十年來,屢屢在危機入市,包含一九六○年代後期掌握時機從塑膠跨到地產,天安門事件後投資上海、深圳港口生意,甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等,你的大膽之舉為何都未招來致命風險?

答:這其實是掌握市場週期起伏的時機,並還顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素,如地產的興旺供求週期已達到頂峰時,幾乎無可避免可能會下跌;又因工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定,因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑,事前都需要經過精細嚴謹的研究調查。

能在不景氣的時候大力發展,就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機,以及當它來臨時如何應對,這是需要具備若干條件的。

問:你所謂的具備若干條件……?
答:關鍵在於要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說「審慎」也是一門藝術,是能夠把握適當的時間做出迅速的決定,但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。

經營一間較大的企業,一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關,因此審慎經營的態度非常重要,比如說當有個收購案,所需的全部現金要預先準備。

我是比較小心,曾經經過貧窮,怎麼樣會去冒險?你看到很多人一時春風得意,一下子就變為窮光蛋,我絕對不會這樣做事,都是步步為營。

有一句話,我牢牢記住:「窮人易過,窮生意難過。」你再窮,你不能吃好的白米,你可以買最便宜的米,還是可以過,人家吃肉,你可以吃菜,最便宜的菜;但是窮生意很難,非常難。所以小心翼翼,可以講,如履薄冰。

問:你剛才提到,在不景氣時候能大力發展,關鍵在於要「做足準備工夫、量力而為、平衡風險」。機會來臨時,能夠把握適當的時間做出迅速的決定。一九七七年,你迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……(編按:長實以港幣二億三千萬元收購希爾頓酒店所屬的永高公司,整項交易用不到一週。這是長實上市後第一起重大收購案)。

答:最重要是事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息,才有深思熟慮的計畫,讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握了消息,機會來的時候,你就可以馬上有動作。

能買下希爾頓是因為有一天我去酒會,後面有兩個外國人在講,一個說中區有一個酒店要賣,對方就問他賣家在哪裡?他們知道酒會太多人知道不好,他就說,在Texas(德州),我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束,我已經跑到那個賣家的會計師行(賣方代表)那裡,找他的auditor(稽核)馬上講,我要買這個酒店。他說奇怪,我們兩個小時之前才決定要賣的,你怎麼知道?當然我笑而不答心自閒,我只說:如果你有這件事,我就要買。
我當時估計,全香港的酒店,在兩、三年內租金會直線上揚。(賣家)是一間上市公司,在香港擁有希爾頓,在峇里島是Hyatt Hotel(凱悅飯店),但是我只算它香港希爾頓的資產,就已經值得我跟它買。這就是決定性的資料,讓這間公司在我手裡。

問:這起生意難道沒有別的競爭者?

答:一、因為沒有人知道,二、我出手非常快。其他人沒這麼快。因為我在酒會聽到了,就馬上打電話給我一個董事,他是稽核那一行的,我一問,他和賣家的稽核是好朋友,馬上到他辦公室談。

你今天坐的地方(手指地上),就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後,公司的資產一年增值一倍。

問:你最近看哪些新的產業?

答:今天啊?很多新的東西,我昨天開會,講到facebook(編按:由兩位哈佛生創立,較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料,供交友或尋人之用)。
從最初的幾家大學開始,有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶,其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶,但是如果你沒有這個information(資訊)的話,要分析facebook,你的資料就不足夠。

所以呢,做哪一行都要記住,最要緊的就是要追求最新的information,做哪行都是一樣(強調語氣)!

風險:一定要追求最好的知識

問:在事業上追求最新資訊,在個人理財上呢?

答:這麼多年來,一九五○年到今天,個人(資產)來講,從來沒有一年比去年少。要做到這樣,第一原則就是不要有負債。我在一九五六、五七年以後,個人沒有欠過一個債,我的負債是這個(邊桌上有兩隻金屬製大、小北極熊雕像,指著小北極熊說),我的現金是這樣大(指著大北極熊),這個是我今天才運用的(比喻)啊(笑)!

問:個人理財第一個原則不能負債,那投資呢?

答:投資時我就是先設想,投資失敗可以到什麼程度?成功的多幾倍都沒關係,我也曾有投資賺十多倍都有,有的生意也做得非常好,虧本的非常少,因為我不貪心。公司是從來沒虧過,個人的賺錢、財產,也是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會,因為我比較小心。

問:個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大?

答:沒有,因為我不是只投資一種行業,我是分散投資的,所以無論如何都有回報,我比較小心。而且我個人(資產),很多是一個禮拜便可以拿得到現金。
問:一週能拿到現金占你的投資比例有多少?

答:不少於三分之一。例如政府債券、股票,一個禮拜都能拿到。我當然還有其他的投資,例如地產,這不是馬上可以兌換為現金。

問:李先生你說成功沒有方程式,但如果一定要你說成功的三項原則,會是什麼?

答:第一個,你做那個行業,一定要追求那個行業最好的知識、information,最好的技術是什麼,且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二,努力、毅力(幕僚補充:李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思,是best effort,做到極致)。不過,很重要的是,如果一個機構,沒有掌握跟這個行業有關的知識,如果你判斷錯誤,就算你再努力、再有毅力,你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。

管理:要當領袖而不是老闆

問:你剛剛提過必須有最新資訊,除此之外還要有制度,但你管的事業從零售業、港口運輸直到石油產業,種類包羅萬象,如何用制度管理?

答:現在是一個多元的年代,四方八面的挑戰很多。我們業務遍布五十五個國家,公司的架構及企業文化,必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。
所以靈活的架構可以為集團輸送生命動力,還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力, 甚至讓他們互相競爭,不斷尋找最佳發展機會,帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引,才可以確保創意空間。例如長實,長實在過去十年有很多不同的創意組織和管理人員,他們的表現都很出色,所有項目不分大小,全部都是很有潛力和有不俗的利潤。

大家一定要知道,企業越大,單一的指令與行為是不可行的,因為這會限制不同的管理階層,發揮他的專業和經驗。

我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange(編按:指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司,後高價賣出)出售,賣出前兩個月,管理層建議我不要賣,甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件:如果他們辦得到,便按他們的方法去做。

一、收購對象必須有足夠流動現金;二、完成收購後,負債比率不能增高;三、Orange發行新股去進行收購之後,和黃仍然要保持三五%的股權,我跟他們說,三五%股權不但保護和黃利益,更重要是保護Orange全體股東的利益;四、對收購的公司有絕對控制權。

他們聽完很高興,而且也同意這四點原則,認為守在這四點範圍內,他們就可以去進行收購。結果他們辦不到,這個提議當然就無法實行。

我建立四個座標給Orange管理人員,讓他們清楚知道這個座標,這是公司的原則,然後他到那邊發展時,在這四原則發揮才幹。但是不能超越我這個四個coordinates(在空中比出四個座標)。

這只是眾多例子中的一個,其實在長實、和黃集團裡面,我們有很多子公司,我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等,給他們訂出不同的座標,讓管理層在座標範圍內靈活發揮。
問:你提到經營企業成功的第三個原則是人才,威爾許說他花六成到七成時間在人才身上,你如何定義優秀人才的準則是什麼?

答:成功的管理者都應是伯樂,不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才,不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工,更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。

我的經驗是,挑選團隊,忠誠心是基本,但更重要的是要謹記,光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業,是最不可靠的人。

因此,要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音,你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言,你可不可以做到開明公平、寬宏大量,而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力,不過我要提醒,有原則和座標,而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。

可能是我少年憂患的背景,可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處,從旁引導,發揮其所長。

問:當了五十多年的老闆,對於管理、領導,你有很深切的體悟,也曾經以「管理的藝術」發表演說,能否分析老闆與領袖的差異?

答:我不敢和那些管理學大師相比,我沒有上學的機會,一輩子都努力自修,苦苦追求新知識和學問,管理有沒有藝術可言?我有自己的心得和經驗。

我常問自己,你是想當團隊的老闆,還是一個團隊的領袖?一般而言,做老闆簡單得多,你的權力主要來自你地位,這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比較複雜,你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者,態度與能力一樣重要。領袖領導眾人,促動別人自覺甘心賣力;老闆只懂支配眾人,讓別人感到渺小。

問:今天的對談,你談到許多經商之道,是否呼應你在一次演講中說的「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」,你說若能「拈出這四句話的精髓,生命是可以如此的好」。尤其「不疾而速」這句話特別有意思,不快而快……?

經商之道:不疾而速

答:對於我來說,一場最漂亮的仗,其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。

「好謀而成」是凡事深思熟慮,謀定而後動。「分段治事」是洞悉事物的條理,按部就班進行。「不疾而速」,你靠著老早有這個很多資料,很多困難你老早已知道,就是你沒做這個事之前,你老早想到假如碰到這個問題時,你怎麼辦?由於已有充足的準備,故能胸有成竹,當機會來臨時自能迅速把握,一擊即中。如果你沒有主意,怎麼樣「不疾而速」?

「無為而治」則要有好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有二十五萬個員工,分布在五十五個國家,而我們員工大部分在西方國家,如果你沒有良好制度,你沒有足夠時間去管理。兼具以上四種因素(好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治),成功的藍圖自然展現。

問:所以你能做到「不疾而速」,其實是在風險管理、資訊收集、財務準備齊備了,遇到機會,才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法,傳授給你的後代?

答:我告訴我的孫兒,做人如果可以做到「仁慈的獅子」,你就成功了!仁慈是本性,你平常仁慈,但單單仁慈,業務不能成功,你除了在合法之外,更要合理去賺錢。但如果人家不好,獅子是有能力去反抗的,我自己想做人應該是這樣。very kind,非常好的一個人,但如果人家欺負到你頭上,你不能畏縮,要有能力反抗。
*給年輕人的話 讓你的敵人都相信你/口述●李嘉誠 整理●曾如瑩

有人問我做人成功的要訣為何?我認為做人成功最重要的條件是:讓你的敵人都相信你。要做到這樣,第一是誠信。我答應的事,明明吃虧都會做,這樣一來,很多商業的事,人家說我答應的事,比簽合約還有用。曾經,我有個對手,人家問他,李嘉誠可靠嗎?他說:他講過的話,就算對自己不利,他還是按諾言照做,這點是他的優點。答應人家的事,錯的還是照做。讓敵人都相信你,你就成功了。

舉個例子,有次,我們和一家擁有大幅土地的公司將進行合作,他們公司有個董事跟其他的同業是好朋友,有利益的關係,就說為什麼要跟長江集團合作,不考慮其他的公司?他們主席(指董事長)說,跟李嘉誠合作,合約簽好以後你就高枕無憂,麻煩就沒有,跟其他的人,合約簽好後,麻煩才開始。這是家大公司,公司全部的人包含高級主管都知道,結果沒有人敢講話,所以一次會議就通過。這個案子,長江集團賺了很多錢,對方也賺了很多錢,是雙贏。

敵人相信你不單只是誠信,敵人相信你是因為相信你不會傷害他。例如我是他的競爭者,但他相信我不會傷害他,不會用不恰當的手段來得到任何東西,或是傷害任何一個人。除了誠信,第二是自強不息,第三是真的要追求知識、準確的訊息。

資料來源: