【成功】戴明的淵博知識體系

作者: DKaien (RAM變成ROM了 Q_Q) 看板: Computer
標題: 戴明的淵博知識體系
時間: Wed Jan 24 23:02:40 2001

知識管理

戴明理論融入知識管理

彼得‧杜拉克預言,知識是未來生產的主要工具,
但如何以主動學習、模仿,將個人的內隱知識化為外顯知識,
再形成公司的規章制度,
戴明博士的知識體系可為企業執行的考量指標。

文/ 戴久永

人類生活的進步與科技的不斷創新有著密不可分的關係,自從電腦發明對於人類的生活尤其有革命性的影響。電腦的發明原本只是為了方便資料的蒐集和分析與儲存,如今卻演變為知識的傳遞與利用,成為企業持久性競爭優勢的基礎。
管理大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)就曾經預言,知識將成為未來唯一的生產工具。

其實許多經營者早就體認到知識的重要性,只不過以往公司想要進行知識管理,至少會面臨有如下兩點問題:

  一、知識只能累積在公司員工的腦海中,無法有系統的記錄下來。
  二、就算記錄下來寫成文件,檢索閱讀的程序也是十分繁複,因而造成知識擴散的障礙。

知識管理的挑戰

在過去,雖然管理者早就認識到知識管理的重要,但是對於如何確切執
行知識管理,卻是心有餘而
力不足。隨著資訊科技及網際網路的興起,以往管理者想做又做不到的
事情,如今可以藉著科技及網路的工具使美夢成真。為落實知識管理,
大體來說,企業經營者仍然面臨如下四點挑戰:

  一、有系統地創造新知。

一般而言,創造新知的來源可能是來自於組織內部或外部。其中組織內
部知識創建的過程可以經過學習、研究發展、經驗累積、邊做邊學;外
界知識的來源則來自供應商、顧客和競爭對手。

事實上,組織內知識經驗對組織內的工作者而言,更為迅速、省錢,更
重要的是更適合組織的需要,因此,組織知識經驗的累積對組織的競爭
力助益極大。但是,長久以來大多數員工都習慣做相同的事情,視創造
新知為畏途,原因是雖然新方式成功會受到全公司的重視,但如果失敗
,大多數的公司會處罰員工。因此,通常員工在「多一事不如少一事」
的心態下,自然怠於創造新知,反而將創造新知的責任全推給研發部門
,從而影響知識管理的起步。

  二、如何「持續」地創造新知。

因此而產生知識建構、以及歸檔方面的問題,也就是考慮如何能將所得
到的創新知識加以分類編碼(Codification),建立知識庫;分類編碼
是知識管理必備的要件,因為唯有經過分類編碼才可能將知識轉成資料
,供應全企業員工查詢,以加速知識的擴散。知識分類編碼的挑戰之一
是,如果分類太細、太瑣碎,不利於未來新知識的歸類,但是另一方面
,如果分的太粗略,則又不利於使用者的檢索,如何拿捏不易掌握。還
有,許多知識並沒有經過整理精煉,只是簡單的概念,是否要放進知識
庫也是個問題,因此,如何取捨建檔入知識庫也是知識管理的難題。

  三、如何擴散新知識。

建構了新知識,準備了知識庫,如果員工在工作上不能使用也仍然是徒
勞無功。因此,知識管理必須要建立誘因機制,讓員工願意使用所建構
的知識庫。

  四、如何建立組織及提供配套的誘因機制。

先前談到的知識「創造、編碼、擴散」三個知識管理過程,必須在組織
結構及企業文化下運作。事實上,知識管理最根本和最嚴重的問題在於
誘因機制。通常員工認為本身的知識就是個人對公司的價值,如果和他
人分享,就會減少自身的價值,這種不願與同僚分享的情形隨處可見,
尤其容易在「專家」的身上表現出來。所以,如何針對專家進行知識管
理也是管理者經常會面臨的大挑戰。

 針對這個問題,最佳的機制或許是透過組織文化來解決。如果組織文化能夠
創造出無形的力量,使員工主動願意分享知識,知識管理就成功了一半,但
這種文化的建立,不是一朝一夕可以成功,必須由組織領導者長期推動,將
「分享」及「使用」知識列為績效衡量的一部份,同時也要推動組織上下合
作而非競爭的氣氛。日本企業的做法或許可做為一個例證。

日本企業的知識創造

  日本企業在一九七○年代石油危機後,在國際市場上逐漸替代美國公司,產
品成為國際市場的寵兒,廣受消費者的喜愛,因而在一九八○年代,「日本
第一」的熱潮更一度受到全世界的矚目。造成這種輝煌成果的主要原因,根
據日本學者野中郁次郎和竹內弘高的說法是因日本企業獨特的「橄欖球式」
知識傳遞技巧,以及在「組織知識創造」上的專業。

  所謂的「組織知識創造」,是指公司整體在組織內部創造和傳播知識,並將
知識具體表現在產品、服務以及系統上的能力,公司的成敗以此為依據。所
謂「橄欖球式」的知識傳遞並不像接力賽的短棒一樣是事先預定或是有一定
架構。另外,它也不是直線式或有一定先後次序。球的傳遞由球場上球員之
間的互動來決定,根據直接的經驗、嘗試和錯誤而在球場上當場決定,它需
要小組之間高度的互動,這種互動的過程和日本公司內部知識創造的過程相
仿。創造組織知識不僅包含心智模式的建立以及向他人學習,同時也包括了
實際的經驗以及嘗試錯誤,同樣地,它不僅涉及理想也涉及觀念。

外顯知識與內隱知識

  從1991年開始,日本的野中郁次郎和竹內弘高首先提出知識管理與內隱知識
( Tacit Knowledge)的差別。野中和竹內認為,知識是解釋公司行為的基
本單位,因為企業組織不僅「處理」知識,同時也「創造」知識。他們將人
類的知識分為兩大類:第一類是可以正式語言表達的「外顯知識」(Expli-
cit Knowledge),包括合乎正規文法的陳述、數學式的表達、規格以及手
冊等。這類的知識可以在不同的個人之間快速而簡單地傳遞,這也正是長久
以來支配西方哲學傳統的知識模式。第二類是難以正式語言表達的「內隱知
識」。外顯和內隱知識為相輔相成的兩塊基石,更重要的是,這兩種形式的
互動是企業組織知識創造的原動力。企業必須將儲存在個人的內隱知識化為
外顯知識,再化外顯知識形成公司的規章制度,才能發揮知識管理的功效。

  「組織知識創造」正是前述互動不斷重覆的螺旋過程,它是蘊藏在個人經驗
中的個人知識,關係到無形的個人信仰、觀點和價值體系。一般而言,所謂
「知識管理」只不過是處理外顯知識,內隱知識則是前述知識管理中最不易
掌控的部份。以前的組織管理研究幾乎完全忽略了企業組織的知識創造,在
人類集體行為的研究上,內隱知識的重要性經常被忽略,然而,內隱知識卻
是日本企業競爭力的來源,它與企業文化密切相關。

淵博知識體系四大部份

  對前述的各項困擾,筆者認為經營者或許可考慮引進戴明的管理哲學,將它
轉變為公司的企業文化。戴明博士的淵博知識體系(Profound Knowledge
System)包含如下四大部份,彼此相關:

  一、系統的理論。

  *所謂「系統」就是指產品做出前組合各種資源(人、設備、原料、方法、
環境)的流程。

  二、變異的理論 。

  *戴明博士強調「人人學習方式不同」的事實
  *管理者對數據的不確定性或限制知道得愈深入,就愈能採取正確的行動。
  *蕭華德(Walter A. Shewhart)博士在一九二○年代研究製程時,首先發
現要區分兩種變異:管制中(Controlled)和失控(Uncontrolled)的變
異,二者分別由共同原因及特殊原因造成。

  三、知識的理論。

  *任何合理的計劃都要有預測。
  *沒有預測的陳述就沒有知識可傳達。
  *理論可導引我們提問題,如果沒有自己的提問,無法從經驗與榜樣中獲得
知識,例證即使再多,也不能建立理論。
  *每人的理論不同,所以所提的問題各不同,因而經驗也大異其趣。
  *流程之聲必須能與顧客之聲相配合,才是智慧。
  *經營管理者的工作為預測,因為預測可增進知識,知識為行動所需的動力。
  *理論沒有所謂對或錯,每一個理論都會給我們這世界或主題的一個視野。

  四、心理學的理論。

  *每個人對自己的改善,是不能授權的。
  *內部動機比外部動機重要。
  *如果大家要想學習,必須先學會如何學習。
  *品質是由高階主管造就的,各營運單位的成績會依高階主管的用心而定,但
最好的成績也不會超出高階主管的企圖心。

  戴明的淵博知識體系強調系統觀,講求團隊合作而非「假性競爭」,重視知識
以及員工的內部動機和樂於學習,他也不贊成年度績效評估,因為如果有彼此
競爭的壓力,則員工基於「保護自己」的私念,不願意與他人分享知識。戴明
淵博知識體系中的種種理念,合乎知識管理的時代需要。

  總而言之,知識管理的目的在於輔助知識創造,研發成功深具魅力的知識型產
品,超越顧客期望,贏得顧客欣喜與惠顧,為公司賺取利潤。由於如今資訊科
技的不斷進步,資訊網路的日益無遠弗屆,使得知識工作者能透過資訊網路至
世界各地,從各種資料庫獲取所需資訊,導致知識經濟的決策和管理必須知識
化,科學決策在知識經濟中有日漸增強的趨勢。如果說外顯知識猶如一部性能
卓越的汽車,內隱知識就是讓汽車發動的汽油。因此,如何解決先前所述各種
知識管理的挑戰,增強公司的資訊應用實力,正是國內企業經營者落實知識管
理,建立規劃知識庫,以因應新世紀的競爭所應關注的課題。引進戴明的淵博
知識體系,形成良性組織文化,不失為值得考慮的一種解決之道。

*本文作者為交通大學工業工程研究所教授

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