【Book】奈思比的11個未來定見

【遠見雜誌】第245期
如何面對未來《2000年大趨勢》作者奈思比 給你11個未來觀念
作者∣奈思比  攝影∣遠見資料  2006-11-07

未來從何開始?圖像又是如何?要預測未來及適應全球化的變局,有沒有可依循的法則邏輯?以《2000年大趨勢》等暢銷書的成績,躋身趨勢大師行列的約翰‧奈思比(John Naisbitt),推出新作《MIND SET——奈思比給你11個未來定見》,由《遠見》獨家取得書摘,告訴你11個最佳態度,迎向未來。

Mind Set 1 萬事,多不變

2006年8月8日,亞馬遜網路書店條列的書目中有5萬6170本書的書名中有「變」(change)這個字;1萬1195本書的書名中有企業變革(business change)這個詞;另外有2404本書的書名有「全球變化」(global change)這個詞。數不清的報紙、雜誌及24小時新聞頻道,幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍,鼓吹一切都在變化中。變得這麼多又快,誰能趕得上?

沒人趕得上。別擔心。

行動電話透過上網來看電視或來電顯示;一脫衣服,浴缸就自動注水;或是飢腸轆轆時,冰箱門就自動打開,這些只是用另一種方式來做我們要做的事,讓做事更輕鬆、快速、廣泛與持久,但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學,儘管所謂的教改吹擂得沸沸揚揚,但基本的學習並未改變(天曉得)。家、家人與工作,是最大的常數。

不管你蒐集的是什麼資料,在分辨實際與明顯的變化、基本變動與一時流行時,請記住,在世界的歷史中,多數事物是不變的。注意分辨:

● 基本要素,還是無謂粉飾;

● 中心本質,還是操作技巧;

● 大勢所趨,還是一時流行;

● 創新突破,還是精進改善。

Mind Set 2 未來,從現在開始

靠著掃描地平線去探知未來,恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則,就是專注於現在,就能預見未來;每一個考量都要根據現在的情況。

如果你想找到世界上的標竿事件,你就得從遠處觀察;你不抽離的話,就會被一時的流行所蒙蔽。趨勢本身不常發生變動,但是定著於其間的一時流行,卻一直會激發變化,「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。

揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙,報紙報導的都是現實情況。許多人都說:「報紙是歷史的初稿,」形容得極貼切。看報紙,就好像先行閱讀百年後的歷史。當然,我們要看的不是個人意見,而是事件的紀錄與結果。

社會上各種社會議題,彼此互相競爭來爭取大眾的注意,以占有議題市場的一席之地。社會同人一樣:一個人在特定時間,只能注意一定數量的問題或議題;正如同一個社會在特定時間,只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選,就集體反應在新聞版面上。

要能夠成功洞悉未來,我們需要掌握旁觀者清的原則。

Mind Set 3 統計數字,不輕忽

2006年1月28日,美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯(Davos)世界經濟論壇,一場叫好的演說中表示:「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來,以避免另一個冰河期的開始。」

沒多久,2006年2月4日,美國礦物管理能源報告公布:「北極熊的死亡強烈顯示出全球暖化的影響,美國礦物管理局的研究人員指出,愈來愈多的北極熊溺斃,顯示暖化效應已影響到北極冰帽。」

在這些互相矛盾的論述與建議中,有時真不知該信誰的環境論點。

壞事往往流傳多時。統計數字會變化,特別是災害且各方政治力介入時,相關數字改變得更多。當災害發生初期,高或低的死傷數字並不可信,最好是等到可靠消息回報。

2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風,最初死亡人數估計高達1萬人,有的媒體報導最後死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人,夠駭人的吧。

人類的天性,往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。

我要請你自己問自己,你可以找到像是棒球或籃球一樣的,信得過的參考數字嗎?如果這些數字不能比較的話,你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是瞭解現在所應走的方向,也是瞭解未來的第一步。

Mind Set 4 不求對,豁然開朗

許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納(Howard Gardner)相信,愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密,是因為他從未失去赤子之心,並稱他為「恆童」(eternal child)。

當然,愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯(William Julius)提到:我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上,我所選擇的道路可能是錯誤的,但不試怎會知道呢?

如果你覺得就快要有重大發現時,一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是他那想發現的熱情,而不是要證明自己是對的。

幾十年來,大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫(Robin Warren)與馬歇爾(Barry Marshall),他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一種菌株所造成。

1983年,馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月,華倫與馬歇爾醫生,因為發現潰瘍菌,共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間,醫界才接受以抗生素取代抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的,所投入的成本與精神有多大啊!

人人都想證明自己是對的,父母是對的,老師也沒錯,老闆更是英明。我們都見過夫妻大吵大鬧,爭的就是誰對誰錯,但爭議的問題本身往往被忽略掉了。

若是你能拋開偏執,就能感受到正面心態帶來的力量,宛如走在開闊的大地上,視野更廣,行動更自由。

Mind Set 5 未來像一個拼圖

歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎,按部就班地解釋歷史。然而,過去、現在與未來,他們是以交互滲透的方式呈現意義。

天才往往從細節著手,這些細節許多人都看得到,卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位善於發現與連結的箇中好手。

柏林歷史學家,同時也是馬克思普朗克研究所(Max Planck Institute)所長瑞恩博士(Jurgen Renn)一針見血地指出:「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論,但其實,他不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。

瑞恩接著說:「問題是,他為何就去撿那個現成呢?說穿了,從來沒有一個時期的物理理論,像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放;但是,沒有愛因斯坦的慧眼,那些隱蔽的理論也是很難被發現的。」

未來,是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步,與驚奇的集合體。如果我們想預知未來的模樣,那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交雜與連結的各小塊。是你自己,決定了未來圖像的大或小。

Mind Set 6 別衝得太快

當新的突破與發明提出,既定的知識被挑戰與質疑時,肯定會出現蜚短流長的妒忌現象。日本人說得直接:「站著的釘子就得挨鎚子打。」

達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論,但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子,有一定程度的關聯性,一經發表恐將引發社會動亂。因此他從容不迫地仔細研究,直到發現足夠證據。

一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程,驗證出最佳的研究成果。1858年6月,他聽說華萊士(Alfred Russel Wallace)也有類似發現時,才迫使達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後,《物種起源》(The Origin of Species)一書終於在1859年11月22日問世。

即使是最有才華的領導人,也要有人追隨,才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景跑到太前面,把其他人遠遠拋在後面的話,那我們一切努力將白費。

你要走在多前面才適合,並不容易計算,而且會因狀況不同而有差異。在政界,你得走在前面,向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了,他們必須以務實的態度處理公司業務。

那些想揭示未來的人,幾乎都犯了跑到太前面的錯誤,稍微克制一下,別衝太快了。

Mind Set 7 端出牛肉,抗拒不再

1967年,還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案,協助泰國東北部地區加速農業發展。

我們想辦法激勵農民種植第三種稻作,並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了,而且理由充分。他們瞭解配銷機制,無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題,他們立刻接納新的耕種法,收入也隨之增加。

同樣的例子,就是佛斯貝利的背滾式跳躍法,此法一出時,佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式,因為他挑戰了傳統思惟。然而,新法打破了世界紀錄,同時永遠改變了跳高的跳法。

當然,有時抗拒變革是出於頑固或無知;但是,向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革;相反地,人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。

請你先問問自己:有什麼報酬?又會損失什麼?統計數字會告訴你,什麼樣的變革會帶來好處,哪些又是白費心機?抗拒變革,可以是合理的,也可能是頑固的。

請不要低估了大眾,當人們抗拒你的變革時,不是你沒讓他們看到牛肉,就是他們有充分的理由抗拒你。

如果是後者,請不要急著罵人,要先找出原因。記住,在我所舉的體育例子中,抗拒變革的是教練,而非球員。

Mind Set 8 心想事,總多遲

電話、電影及收音機等新科技的故事,並沒有多大差異。1870年代,貝爾(Alexander Bell)與葛雷(Elisha Gray)分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代,全美約有4萬8000部電話;電話用戶的成長極為快速,到了1910年,大約有550萬具電話使用貝爾系統;到了1924年,已經有1500萬具電話在使用。

但是從19世紀末電話剛問世算起,幾乎花了20世紀整整100年,歐美地區才將電話普及。後續產品加速了電話的推廣,但美國電話電報公司(AT&A)在1939年推出的「影像電話」,在當時實在是太前衛了,一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。

以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我,預期的事往往延遲發生。對於新發明,我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技,將需要21世紀剩餘的時間來發展。

事情就是需要時間,而且幾乎是比我們預期的時間來得長。

Mind Set 9 成果來自利用機會,而非解決問題

若想預知未來,請寄希望於機會的把握者,別指望問題的解決者。

當柯達(Kodak)在1990年推出第一部商用數位相機後,數位攝影就開始引領風騷,並將攝影市場帶向另一個全新境界,類比攝影就此淡出市場。2004年,類比相機的市占率已經萎縮到17%,還沒搭上數位列車的廠商,算是玩完了。

缺乏彈性的大型企業,也在失敗之列。錯失機會,要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼卡美樂達(Konica Minolta),在相機市場縱橫百餘年,卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。尼康(Nikon)相機也好不到哪去,在2006年初已停止生產底片相機。搭上末班車的德國徠卡(Leica),在1998年推出數位相機,多虧股東加碼投資,才不至於倒閉。

如何找到機會呢?機會的尋找者瞭解,只有轉變才有機會;而問題的解決者,只關心昨日之事。

「轉機,轉機,轉變」,才有機會。當人、事、物的關係發生變化時,新的關係會創造出新的需要與欲求,進而提供新的機會。預測未來時,注意那些把握機會的行動派,你自己也要行動。

Mind Set 10 減後再加

減後再加這個觀念,是凱佩爾(Francis Keppel)告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任內的教育局長。1950年代,哈佛校長康能(James Conant)指派他出任教育學院院長。當年哈佛的教育學院聲譽平平,凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。

教育學院教職員習慣多開課程,一來誇大自己的重要性,一來保住飯碗。為了強化課程,凱佩爾定下新規則:除非先刪除一門課,否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔細思考新課程的品質與相關性,同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。

「先減後加」的觀念,在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制,要加人除非先換掉一個球員。在替換的過程中,球隊才得以逐漸強化(如果換人的決定是正確的話)。企業界未必能做到這點,但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品,卻不拋棄弱勢產品;一直加人,卻不裁員。

3M的政策是每年推出新產品,並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業,以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中,30%來自過去四年內所推出的新產品。

Mind Set 11 科技始終來自人性

打著科技大旗的未必就是一項科技,網際網路與行動電話就是兩個最重要例子;它們的重點不在於科技本身。從前,這個世界是沒有行動電話的,學校、研討會、電影院、健身房及超市,都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」(Connecting People)。科技如水一般能載舟亦能覆舟,但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。

由於害怕新科技會讓對手占上風,許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技,卻忽略了企業的人性面。

IBM360機種是首部大量生產的電腦,在1960年代大賣,因為當時它被認為是每間公司的必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360,是因為他們出於恐懼、不確定及疑慮,也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。

「不管對或錯,總得做點事」,這似乎是常見的態度,過去許多錢都花在不能落人後的無謂科技競爭,現在也是一樣。引入新科技時,請自問:什麼會被強化?什麼會減少?什麼會被取代?

延伸閱讀:Mind Set!奈思比11個未來定見

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